לאחר שלב הגיבוש והכתיבה, ועל מנת להטמיע את הקוד בצורה אפקטיבית ואופטימלית בארגון, מומלץ לחבר תכנית אתיקה הכוללת את הנקודות הבאות:

1. העמקת המודעות להוראות החוק והקוד האתי בקרב חברי הארגון.
2. פיתוח והתאמה של תהליכים, רוטינות ונהלים, בהם מנגנוני בקרה ואכיפה.
3. בניית תפקיד ועדת אתיקה ונציב האתיקה בארגון.
4. שימוש במנגנוני למידה והתפתחות.
5. עידוד אקלים אתי.

• טרום הטמעה

לאחר סיום כתיבת הקוד ואישורו  על ידי ההנהלה והדירקטוריון, יש לתכנן את שלב ההשקה, המהווה למעשה את המפגש הראשון של עובדי החברה אשר טרם לקחו חלק בתהליך, עם הקוד ותכניו. מומלץ להתבסס על ארוע  קיים אשר יכול להוות פלטפורמה מכבדת לחלוקת הקוד ו/או לוודא כי כל מנהל מחלק את הקודים ליחידתו בליווי הסבר בערכים ובנורמות המצופות מעובדיו.

בכל מקרה, על מנת להקנות לקוד האתי את המעמד והחשיבות הראויים לו, מומלץ שלא לשלוח הקוד לעובדים בדואר הפנימי או להשאיר להם את הקוד על השולחן, כנהוג לעיתים בקמפיינים פנים- ארגוניים. בארגונים רבים מקובל לשלוח מכתב מנכ"ל, המציין את החשיבות שהוא רואה בתהליך האתיקה בארגון.

• מודל ההטמעה על פי  Good Vision

ההטמעה הינה ללא ספק הפרק המאתגר והחשוב בתהליך האתיקה העסקית. במקרים רבים הקוד האתי נשאר "כפוסטר על הקיר", ללא השפעה מהותית על התרבות הארגונית. בכדי להימנע ממצב זה, מומלץ להתייחס לשלב ההטמעה במשנה חשיבות, במיוחד לאור העובדה שהוא מגיע בדרך כלל לאחר השיא וההתרגשות הארגונית של כתיבת הקוד והשקתו.

1. יעד מרכזי: יישום הקוד האתי בהחלטות, תהליכים ופעולות של עובדי החברה.
2. פיתוח מודעות והיכרות העובדים עם קיום הקוד האתי, תכניו, מטרותיו ושימושיו.
3. פיתוח והטמעה של כלים אשר ישמשו את עובדי ומנהלי החברה בטיפול בדילמות אתיות.
4. הנגשת חומרי ותכני הקוד לעובדים במגוון ערוצים ובתקשורת הפנים ארגונית.
5. השגת מחויבות המנהלים לפעילות בנושא הערכים וכללי ההתנהגות בחיי היומיום בעבודה.
6. בקרה על יישום הקוד האתי.

עקרונות מנחים אפשריים לתהליך ההטמעה

• הנגשת הידע של הקוד כחלק מיצירת דיאלוג רחב יותר בין הנהלת החברה והמטה לבין השטח.
• הלימה עם התרבות הארגונית של החברה.
• ניצול אירועים וקורסים מתוכננים כמקפצה להטמעה.
• שילוב, קישור ומינוף תהליכים אסטרטגים ואחרים.

במודל ההטמעה שפותח ע"י חברת good vision קיימים  חמישה צירים עיקריים:

1. ציר הדרכות וסדנאות: בו מועברים ידע וכלים על אתיקה ועל הקוד האתי באמצעות קורסים, סדנאות ולומדות למנהלים ועובדים (עם דגש  על עובדים חדשים) והתמקדות בפורומים מקצועיים שונים.

בשלב זה ניתן דגש על החייאת המסרים והערכים על ידי שיטות אינטראקטיביות ומשחקי סימולציה הממחישים את ערכי הקוד והנורמות המצופים מן העובדים, ומנגישים אותם לחיים היומיומיים בארגון. בציר ההדרכות והסדנאות של הקוד האתי , לדוגמא, בנתה Good Vision פעילות להטמעת קוד אתי בחברה פיננסית גדולה תחת השם "מנשה בטיטו":

מטרות הפעילות:

• אפקטיביות- תהליך ממוקד בן שעה אחת בלבד, בעל מטרות מוגדרות ומדידות.

• זיהוי סיכונים אתיים- העלאת סוגיות ודילמות אתיות על ידי עובדים ומנהלים, זיהוי סיכונים אתיים קיימים, במטרה לפעול לצמצומם תוך עדכון הקוד על פי הצורך.

• העצמת מנהלים- העלאת לדיון של סוגיות מקצועיות וניהוליות על ידי מנהלים וחשיפה לסוגיות ולנורמות התנהגות של עובדים בצורה בלתי אמצעית.

• חוויה- תהליך משמעותי עם 'באאז' ארגוני, שאופן הביצוע שלו יהיה מושתת על עקרונות הקוד האתי- אוירה נעימה, ללא לחץ, המאפשרת העלאת בעיות וסוגיות באופן חופשי, המעודד דיווח והתייעצות.

שיטה

ב"קפה דילמה" המשתתפים יושבים בקבוצות בנות 8-10 משתתפים ומנהלים שיח סביב דילמה.  הדילמה נבחרת על ידי המשתתפים מתוך "תפריט דילמות" המוצג בפניהם. עליהם לבחון את הדילמה ואת החלופות לפעולה וההשלכות האתיות של כל פעולה. הרעיון העומד בבסיס המתודה של "קפה דילמה" הוא לאפשר שיח בסוגיות ובדילמות אתיות באווירה נעימה ומאפשרת דיאלוג והקשבה.

בפעילות זו, אלפי עובדי הקבוצה  התכנסו למפגש סביב שולחן קפה, ובחרו דילמות לדיון מתוך "תפריט הדילמות". המשתתפים בחנו את הדילמה, החלופות לפעולה וההשלכות האתיות של כל אחת מהן. בשלב ההכנות אותרו למעלה מ-100 דילמות אתיות מחיי היום יום שהיוו בסיס לפעילות, ועשרות דילמות נוספות הועלו תוך כדי התהליך.

קפה דילמה – פעילות להטמעת הקוד האתי אשר זכתה לציון לשבח בתחרות מצוינות במשאבי אנוש של המי"ל 2011.

2. ציר מבנים ומוסדות אתיקה:  בו מוקמים ומתגבשים מוסדות האתיקה- כגון ממונה אתיקה, ועדת אתיקה, תיבת מייל לפניות /קו חם/ תיבת פניות אנונימית וכדומה.
3. ציר תקשורת פנים ארגונית: בו מתוקשרים  מסרי תוכנית האתיקה ודילמות שעולות מן השטח באמצעות פורטל החברה, דיוור במייל ואמצעים נוספים.
4. ציר תהליכים: בו נבחנים בהיבטים אתיים תהליכי העבודה מול הספקים / הלקוחות /הרגולטור, בהליכי גיוס ומיון עובדים, תהליכי קבלת החלטות, תהליכי משוב וחניכה וכיו"ב.
5. בקרה ומדידה: בו מתבצעת הערכה ומדידה של התהליך באמצעות סקרי עמדות תקופתיים ואמצעים נוספים (ר' ערך מדידה ובקרה בהמשך)

קו אתיקה

אחד העוגנים בהטמעתה של תוכנית אתיקה ארגונית הוא מערך דרכי התקשורת שניתן  לעובדים או למחזיקי העניין לצורך פניות בנושא דילמות אתיות, או חשד להפרות אתיות בארגון.

הרמה הטכנית בארגון צריכה לאפשר ערוץ תקשורת כזה בדמות קו טלפון, אתר אינטרנט, תיבת מייל, נציב תלונות ועוד. אולם המבחן המהותי הוא הבטחת שלומם של המתלוננים, אם על-ידי מתן חיסיון ואנונימיות, אם על-ידי מתן הגנה למתלונן. לעיתים מוציאים הארגונים את תפעול הקו החם או תיבת המייל לצד ג', על מנת לחזק את האובייקטיביות והאנונימיות.

דילמה אתית:

המונח העממי "על קרני הדילמה", מתאר מצב בו המציאות, באופן טבעי, מציבה בפנינו מצבים מורכבים בהם באים לידי קונפליקט שני ערכים או יותר. לדוגמא: עזרה הדדית לחבר מול דרישות העסק, מקצועיות מול רווחיות וכיו"ב. מומלץ לאסוף בשלב כתיבת הקוד דילמות בהן נתקלים העובדים, אשר יסייעו בשלב ההטמעה להבנת המציאות האתית המורכבת לעובדי הארגון.

מתוך הקוד האתי של חברת לאומי קארד (אשר רוענן בסיוע  Good Vision):

מדידה, בקרה וריענון

מדידה ובקרה

אמרתו של מומחה הניהול פיטר דרוקר, "מה שלא נמדד, לא מנוהל" תקפה גם במקרה של הקוד האתי.

מומלץ מאוד לבצע מדידה של התרבות האתית והתפיסות לגבי מידת האתיקה בארגון לפני תחילת התהליך, במהלכו, ולאחר תקופת זמן מסוימת, על מנת לקבל משוב מעצב- הן לצרכים הארגוניים והן לתקפות התהליך עצמו.

ישנן כמה שיטות בהן ניתן למדוד את התרבות האתית הארגונית:

1. סקר עמדות על בסיס המערכות הארגוניות הקיימות (יכול לכלול 10-15 שאלות).
2. ראיונות עומק עם מחזיקי עניין.
3. בחינה של התלונות והשאילתות שהוגשו לממונה האתיקה, לקו האנונימי או לועדת ההיגוי.

חשיבה ורענון הקוד

אחת לכמה שנים מומלץ לחדד, לתקף ולרענן את הקוד האתי. קבלת משובים מהשטח ו/או שינויים משמעותיים כגון מיזוג או חילופי הנהלה, יכולים להוות הזדמנות לרענון.

עדכון ורענון הקוד יכול להיעשות בתהליך קצר ושקט, או באופן משתף ומעמיק יותר, בהתאם לצורך.

עפ"י דירוג מעלה לשנת 2012, מומלץ במסגרת עדכון הקוד :

1. לסקור את הדילמות והאתגרים העומדים בפני החברה והסקטור.
2. להפעיל ועדת היגוי עם הרכב מגוון (רצוי עם יועץ חיצוני).
3. לסקור משובים על הקוד ממחזיקי עניין פנימיים וחיצוניים.

מאת : עברי ורבין מנכ"ל חברת גוד ויז'ן

פורסם בספרו אחריות תאגידית שיצא לאור בשנת 2013